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福喜事件:說到底還是集團管控出了問題

2014-08-06

      

上海福喜被曝光后,OSI集團主席兼首席執行官謝爾頓·拉文(Sheldon Lavin)終于來了,這次沒有了省部級高官的接見,誰都知道把過期食品“包裝成”深受中國父母和孩子們喜愛的“美味佳肴”并不是什么光彩的事。眼下謝爾頓·拉文已經走了,但他是否真正明白他的中國團隊到底錯在哪里?美國福喜集團又錯在哪里?他來中國所下的“猛方”是否有效呢?

(文/張國安 上海卓代企業管理咨詢有限公司總經理)

在福喜的體系里,上海福喜是什么?

上海福喜已經存續了18年之久,在福喜的下游客戶攻城略地中國餐飲市場,洋快餐搶占中國餐飲份額之時,上海福喜正在悶聲不響地發大財呢!

上海福喜是OSI的全資子公司,由于市場夠大、老客戶夠“鐵”、客戶群夠多,上海福喜在OSI體系里看來是要風得風、要雨得雨,但一開始它如果離了OSI,可能什么也算不上。從管控的角度看,當初上海福喜充其量只是個區域中央工廠,但隨著OSI運營體系在亞太區一步步做實,上海福喜逐漸成為供產銷能力較強的區域運營中心,在OSI體系里上海福喜有了獨立的運營權,并可以按照利潤中心的貢獻度獲得了業務發展的決策權。

從經營上看,上海福喜的定位是明確的,但是從集團化運作實際效果來看,美國福喜集團實質上是放掉了對全資子公司的監控監督權。早在10年前,福喜就應該在其中國的客戶身上覺察到“蘇丹紅”、“天綠香”等食品安全問題,但最終在與供應商的相互推諉中不了了之。由于是全資子公司,上海福喜可以沒有董事會、監事會這類決策監督機構凌駕于經營層之上來行使監控監督權;上海作為亞太區總部所在地看來也只是行政協調型總部,內部如果有審計監督職能,那也完全是形同虛設。

像上海福喜這樣,在中國“躺著”就能賺錢的外資企業還真得不少,有些為母公司帶來了榮耀,如上海通用曾經幫助它美國的母公司擺脫了金融危機的困擾,有些因管理不善在中國市場正走向平庸,如比OSI早一年(1995年)來中國的麥德龍超市。但是,當外資總部只是把財務回報作為子公司最重要的考量標準時,失控的風險就會如影隨形悄然到來!

謝爾頓·拉文的藥方

作為福喜的最高決策層,顯然已經意識到上海福喜這下闖了大禍,就像謝爾頓·拉文在聲明中所說:“此次在上海工廠發生的事件嚴重違反了我們集團信奉的原則和賴以生存的價值觀。這是我們絕對不能容忍的錯誤。”OSI的決策層、運營層代表來到上海,在停止上海福喜運營的同時,OSI重建了“OSI國際中國公司”,請注意,從名稱上看這家機構將可以覆蓋OSI在中國的所有業務,這暗示著OSI在整個中國的業務可能都存在問題。

另一個值得注意的是,OSI國際中國公司要接受三重領導監督:一是該組織不再作為單獨運營的個體存在,屬OSI集團總部直管的地區型事業部;二是接受OSI集團亞太區總經理艾柏強(Brent Afman)的重點盯防;三是在重構新的運營監控體系之前,接受全球輪崗專家小組監督,后者負責運營監督、員工調研等工作。

中國業務直屬OSI集團總部管理是個臨時性措施,或可解讀為危機公關性措施,在OSI中國危機結束之前,福喜會動用總部“老道成熟”的經驗去保證中國業務的存續。第二項措施也沒有什么新意,艾柏強作為OSI副總裁重點盯防,對內可以保證溝通順暢,OSI集團總裁兼首席營運官麥大衛(David G.McDonald)可以隨時掌握中國公司的最新動向,對外可以用集團總部的聲音應對中國官方和大眾輿論。真正能發揮作用的應該是第三項舉措,如何克服內部干擾,明確責任,構建新的運營監控體系,但恰恰在這一問題上,OSI集團輕描淡寫,成立亞洲質量控制中心,讓OSI的質量管控體系延伸到中國市場,這只不過是頭痛醫頭、腳痛醫腳之舉!

謝爾頓·拉文的藥方是否有效是要打個大大的問號的!

百年企業的管控也應與時俱進

講到集團型企業的管控,人們首先意識到那是個管理問題。殊不知,普適性的管理問題與行業特性結合,就會成為影響一城一國的經濟生活問題,甚至成為影響你我日常生活的民生問題。

食品安全就是一個再怎么強調也不過分的民生問題。恰在1904年,作家厄普頓·辛克萊寫了一本震驚美國的書——《屠場》,那原是一本揭露工廠殘酷剝削和壓榨工人的小說,沒想到卻成為美國食品安全變革的直接推手,它與另外兩部有非常影響力的作品——《寂靜的春天》、《快餐王國》一道,被稱為“美國食品安全三部曲”。

他國的過去,我們或將路過。隨著快餐文化日益蠶食中國傳統的餐飲市場,大工業化食品生產將會成為主流,大型食品企業將會成為食品產業鏈的鏈主。鏈主們如何自我管控?千千萬萬的產業鏈“追隨者”如何管控?如果連存續百年的企業——像美國福喜——都依然存在致命的管控問題,那我們還真的要反思一下有效的管控到底是如何做到的?

首先,任何一個行業、任何一家企業的管控要合乎行業性規范的要求,尤其是在業務運營環節。鏈主型企業往往掌控著整條產業鏈,產業環節“內部化”會加大行業作為“外部人”監管的難度。因而對于一家有社會責任心、行業使命感的企業應自覺將行業合規性要求 “內化為”企業運作規程,并視行業規范為“天條”、“責任底線”。

其次,要遵從集團型企業的運作規律,將共性的問題管理好。如機構定位與權限設置問題,這是原則性問題,在很多大型企業這會成為上下反復博弈的“陣地”;如人才培養與任用機制問題,外資企業的“天花板”,民營企業的“信任度”,國有企業的“透明化”等,“人”的問題是根本性問題;再如文化融合問題,人們首先想到的并購重組企業,但事實上,跨國企業、越來越多的混合所有制企業都存在文化融合這一“先天性”的問題。基于對集團型企業運作的長期研究,認為美國福喜集團在解決這些共性問題上是存在重大疏漏的,而不是像他們所聲稱的“中國福喜獨立于美國OSI集團,其生產、采購等流程有很多與總公司不協調、不一致的地方”,福喜的問題發生在中國,但根源仍在集團總部。

最后,要大膽嘗試新的技術、新的模式,讓集團管控的手段與時俱進。如可嘗試利用移動互聯網技術,建立實時、可交互、自傳播的現場監控管理系統,形成企業內部全角色、供應鏈上下游全面參與的“看得見的”管理模式。

美國OSI集團面對中國福喜惹出的麻煩,是以常規性措施來處置這一非常規性問題。如果這事發生在美國本土,抑或在歐洲,OSI的最高決策層該怎么想,又會怎么做呢?中國福喜還會一樣的幸運嗎?我們不用管美國OSI能否根治其管控上的致命缺陷,倒是應該關心一下國人的食品安全意識能否警醒?立法機構能否讓企業戴上“制度化的鐐銬跳舞”?萬千食品企業能否借前車之鑒,做有良心的“企業公民”?希望我們不用再耗上100年的時間去推動中國食品安全的革命!

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